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新接手一个部门该如何做好团队管理?

来源:http://gcliz.com 作者:http://gcliz.com 人气: 发布时间:2018-12-31
摘要:在大多数创业公司中,工作一两年后的职场新人如果表现优异很快就会被老板提拔,从而走向了管理岗位,而大部分

在大多数创业公司中,工作一两年后的职场新人如果表现优异很快就会被老板提拔,从而走向了管理岗位,而大部分的中小企业在这个环节中根本无力提供管理训练,由此,这位管理新人的职业命运基本依靠本人的智慧和情商的发展了。从我的观察来看,能够成功转型为合格管理者的比例不会过半,也有不少主动或被动放弃,回归专业岗位的情况。

新接手一个部门该如何做好团队管理?-马海祥博客

一位年轻的管理者如何开始在企业管理的道路上稳健地跑起来,不至于一开始就连续摔跤,造成企业的损失和个人信心的丧失?对此,我有几条简明扼要的基本管理入门建议,这些建议都来自个人的经验总结,不是管理理论的堆积,希望能对大家有所帮助。

1、什么是团队管理?

整合团队资源,协调团队成员达成目标的过程,就是团队管理。

团队管理的两个关键词是整合和过程。

团队目标的达成是通过人和资源的互相促进而实现,缺少资源的支持,只寄望于团队,无异于画饼充饥;缺少团队的进取,拥有再多资源也是坐以待毙。

团队管理关注的不是人,而是人和目标、人和资源、人和人之间的关系,我们从不评价人的好好坏优劣,我们衡量的是哪些人和资源和其他人能够更好的协作,达成目标。

团队管理是动态而非静态,先向前规划,然后再分析现状;

评估管理看时段而非时点,不是某个时间点上如何如何,而是这个时间段上管理成果如何;

衡量管理定量而非定性;不要谈管理好,还是管理坏,谈我们离目标走近了多远,还剩下多远。

2、明确的架构

接手任何一个部门的最重要的事情,是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是:谁在什么位置,负责什么内容,一定要明确(具体可查看马海祥博客《如何根据情境管理法来制定团队规模》的相关介绍)。

所谓“明确”的意思是:

•不允许两个人交叉负责

•也不允许集体领导

•不允许有模糊的领域

出了问题,大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩,谁的功劳也很清楚。

3、明确的目标

领导不是决定怎么爬梯子的人:他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。

所以他必须明确的指出这个方向,向全员传达。如果这个没有做好,再优秀的团队也不会拿出好的结果。

自己带团队时,总会想起自己在不同团队里的经历,想想如果换做是自己会需要什么,会在乎什么,将心比心。同理心不仅仅要用在自己和用户之间,还有自己和团队之间。

4、权力,责任,公平

天底下没有让马儿跑,又不让马儿吃草的事情。

你明确的委托了你的要求,就要明确的授权和投入资源给他。否则,出了问题责任不是他的,而是你的。

上司的一个重要职责,是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的,其实就是权力和资源,用好他们。

公平,我觉着是做管理最应该有的态度。无论新招聘的人的薪酬起点比老人高多少,我都会努力在未来两三年之内,让薪酬达到公平。不管私交有多好,在薪酬和奖金分配上,根据工作绩效做到公平。否则将无法树立威信。

5、可视化,扁平化

团队大了,最大的问题就是:你看不到问题。

即使团队还小,组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。

比如:

•github 可以让你看到每个程序员的每一次 commit 。

•issues 可以让你看到课题的解决过程。

•pivotal tracker 的燃尽图可以让你看到整个团队的效率。

•微信群可以让你们实时沟通。

•基于wiki的文档和汇报可以让所有人对项目的状况一目了然。

你并不需要真的跟踪这些,但是,你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”,执行的效率和质量,也会有提升。

可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”,保证快速准确的响应。

另外就是管理要扁平化,做事情上,不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人,都可以直接找到可以拍板的那个人。

6、要求承诺,分割和适当的中间结果检查

责任编辑:http://gcliz.com

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